Omnicanal : comment réinventer le parcours client ?

Parcours clients digital et physiqueAvec une fréquentation des magasins en baisse constante, les grandes enseignes ne peuvent plus se contenter de faire de l’omnicanal « 1.0 » en proposant exactement les mêmes produits sur leur site web qu’en magasin. L’internet mobile modifie les habitudes de consommation en profondeur et contraint les distributeurs à se renouveler pour séduire et fidéliser les clients. Au-delà d’une simple diversification des canaux de distribution, il s’agit pour les retailers d’inventer de nouveaux parcours client : web-to-store, store-to web, click and collect… tout en exploitant leurs atouts traditionnels.

Web et store : des synergies croissantes

Les grandes enseignes alimentaires et spécialisées sont lucides sur le retard qui leur reste à combler par rapport aux géants du web, ne donnant à leur expérience client omnicanale qu’une note moyenne de 2,6 sur 51. L’arrivée de Google et Amazon sur le marché de l’alimentaire s’est certes faite à petite échelle et leur offre est encore embryonnaire, mais les distributeurs français seraient bien avisés de ne pas prendre cette irruption à la légère. La porosité entre les magasins et le commerce en ligne est de plus en plus évidente : selon l’étude « Commerce unifié et retail orienté client » 2, les internautes qui achètent les produits sur Internet sont aussi ceux qui les achètent en boutique : le phénomène de web-to-store bat son plein, avec 69% des acheteurs en magasin déclarant s’être renseignés en ligne sur les prix, les promotions, la disponibilité des produits ou les avis des consommateurs avant d’acheter en magasin, 40 % d’entre eux consultant même leur smartphone en magasin à cet effet.

Parcours clients digital et physique

L’image-prix des enseignes revêt donc une importance capitale, car elle détermine bien souvent l’amorçage d’un parcours d’achat qui est dorénavant profondément ancré dans les habitudes de consommation. D’autant plus que le web-to-store génère souvent des ventes supplémentaires : en moyenne, la vente via e-réservation ou click and collect provoque 30 % de conversion supplémentaire en magasin physique, sous forme de l’achat d’un article supplémentaire la plupart du temps. L’inverse est un peu moins vrai, mais 52% des cyberacheteurs déclarent tout de même s’être renseignés en magasin avant d’acheter sur internet. On peut en conclure que les consommateurs passent d’un canal à un autre de manière naturelle, et que l’online est souvent le début du cycle de vente qui se termine dans la majorité des cas en magasin.

Contrairement à ce que certains prédisaient, le web n’a pas tué les boutiques, qui ont fait preuve d’une vraie résilience en adoptant de nouvelles stratégies pour faire face aux pure players. On peut prendre pour exemple Carrefour, dont le PDG a annoncé un plan de transformation baptisé « Carrefour 2022 » en début d’année, prévoyant une multiplication par six des investissements dans le numérique d’ici 2022, l’ouverture de 170 drives cette année, et la transformation de plus de 50% de ses magasins en points de click&collect dès 2019, visant ainsi la première place du marché national du e-commerce alimentaire. Cette stratégie pourrait cependant être chamboulée par l’arrivée des drive piéton, qui promettent le prix des hypers en plein centre-ville. Leur ouverture ne nécessite que des locaux d’une faible surface et constitue la promesse d’une rentabilité rapide. C’est Leclerc qui a ouvert le bal à Lille, mais Carrefour lui a vite emboîté le pas en ouvrant 6 points de retrait à Paris, soucieux de ne pas laisser à son grand rival le monopole de ce concept porteur.

Des partenariats indispensables

Jugeant la convergence entre physique et numérique inéluctable, de nombreux retailers poussent la logique de l’omnicanalité encore plus loin, en nouant des partenariats d’envergure avec des pure players afin de rattraper leur retard dans ce domaine. La grande tendance du moment est le shop-in-shop, qui consiste pour un pure player à implanter un corner dans un magasin d’une grande enseigne. Ainsi, à compter du mois de septembre, vingt-quatre magasins Galeries Lafayette et BHV vont accueillir une offre de produits d’électroménager et multimédia Boulanger, qui seront également présents sur les sites Galerieslafayette.com et BHV.fr, un cercle vertueux de l’omnicanalité en quelque sorte. Par ailleurs, l’offre électronique grand public de Darty pourrait faire son entrée dans des hypermarchés Carrefour sous forme de corners. Elle découlerait de l’alliance aux achats entre Carrefour et Fnac Darty annoncée le 5 décembre dernier, et prendrait la forme de franchises. Ceci permettrait à Carrefour de rentabiliser ses grandes surfaces et à Fnac Darty de poursuivre sa stratégie de développement dans la franchise, un modèle qui réussit bien au groupe et lui a permis de regagner du terrain face à Amazon, notamment sur les les produits éditoriaux et techniques.

C’est pourtant dans l’alimentaire que les alliances attirent tous les regards, Amazon ayant fait les yeux doux à la grande distribution pour trouver un partenaire qui doterait son service Prime Now d’une offre alimentaire alléchante. C’est Monoprix qui a cédé à ses avances en signant un partenariat commercial avec l’ogre américain : l’enseigne française va vendre ses produits alimentaires aux clients du service Amazon Prime Now à Paris et en proche banlieue, avec la garantie d’une livraison le jour même. L’enseigne du groupe Casino bénéficiera ainsi de la logistique et de l’expérience d’Amazon en matière de relation client. Pour le directeur général France d’Amazon, Frédéric Duval, « Avoir la sélection de Monoprix constitue vraiment un plus », puisque Le PDG du distributeur, Régis Schultz, précise que « Nous mettrons sur Prime Now tout l’assortiment des magasins, donc 5 000 à 10 000 références. », ce qui inclut les MDD mais aussi les marques nationales…aux conditions d’achat préférentielles de Monoprix. Amazon percevra une commission sur les ventes, et va surtout pouvoir accumuler de précieuses données sur les habitudes de consommation alimentaire des Français. Carrefour a de son côté opté pour une alliance avec Google, qui verra l’intégralité de l’offre du distributeur commercialisée sur une nouvelle interface de Google Shopping, ainsi que sur les appareils à commande vocale. Ce partenariat est également annoncé comme « gagnant-gagnant » car il permettrait au retailer « d’accélérer sa mue digitale » selon son PDG, et à l’entreprise américaine de mettre un pied dans l’alimentaire.

Partenariats entre les pure playes et retailers

Ces alliances s’expriment même au-delà de nos frontières,Auchan ayant conclu une alliance stratégique avec le leader du commerce en ligne en Chine Alibaba, qui lui a permis de revendiquer la première place parmi les distributeurs alimentaires en Chine, et Carrefour a signé en début d’année un accord avec Tencent, concepteur de l’application de messagerie WeChat utilisée par 1 milliard de personnes chaque mois.

Attirer les clients… avec la personnalisation de l’expérience en magasin

Les pure players ont mis la barre très haut en permettant aux consommateurs de commander tous les produits possibles et imaginables et d’être livré toujours plus vite, mais c’est bien dans les points de vente physiques et la relation avec le client que se trouve le salut des retailers. Ainsi, 60% des 18-24 ans 3, génération férue de technologie, affirment commencer leurs recherches via un canal digital, mais la même proportion d’entre eux dit préférer effectuer leurs achats dans un magasin physique. Bien conscients que l’expérience en magasin reste la pierre angulaire de la réussite, les pure players se sont mis à ouvrir des points de vente physiques pour couper l’herbe sous le pied des distributeurs. On pense évidemment aux librairies Amazon Books ouvertes aux Etats-Unis, rendant le slogan « Brick is the new black » on ne peut plus d’actualité. Plus près de nous, ce sont les retailers high-tech ou mode qui sont passé au « click and mortar », avec des concepts originaux comme un magasin aux allures de loft pour LDLC ou une boutique ressemblant à une galerie d’art pour Made.com, intégrant souvent des technologies de réalité virtuelle ou augmentée. Cette présence physique apporte ainsi une vraie plus-value à leur expérience digitale, permettant une montée en gamme qui semble en mesure d’impacter positivement et durablement leur image-prix.

L’étape ultime de l’expérience client omnicanale est la personnalisation du traitement des parcours d’achat, un enjeu essentiel pour les retailers dans le cadre de leur transformation digitale, mais les grandes enseignes sont encore relativement peu avancées sur ces thématiques : seules 1/5 d’entre elles ont enclenché la personnalisation de l’expérience client en magasin 4, une proportion comparable proposant une offre étendue (magasin et marketplace) aux consommateurs. L’optimisation des parcours client est plus avancée, 36% des enseignes mobilisant ainsi un personnel dédié à ces tâches, et 13% proposant même des casiers dédiés et des places de parking. L’équipement digital des vendeurs a été enclenché par plus de 30% des enseignes, et la dématérialisation de la carte de fidélité par 38% d’entre elles, mais la mesure de la satisfaction client de façon transversale (magasin et web) n’a été mise en œuvre que par une enseigne sur dix.

Si on élargit le spectre à l’international le constat est le même : dans une étude réalisée par The Economist 5, les retailers sondés indiquent ce qu’ils pensent être les principales forces des pure players, et les réponses à apporter. Au-delà d’un travail indispensable sur les prix, c’est en investissant dans le digital et en améliorant le service en magasin qu’ils pensent pouvoir rester compétitifs. L’organisation de démonstrations en magasin est ainsi citée par 80% des répondants à l’étude, l’investissement dans le digital par 75% d’entre eux, et l’amélioration des capacités de conseil de leurs employés par 68% des retailers interrogés. Enfin, 67% d’entre eux estiment la collaboration avec les pure players indispensable.

Quelles solutions pour piloter une stratégie omnicanale ?

Pour marcher sur leurs deux jambes, les distributeurs vont devoir réconcilier l’exploitation des données on et offline. “Avec leurs millions d’encartés, les grandes surfaces alimentaires sont assises sur un véritable trésor de guerre”, indique Valérie Piotte, experte du retail. Encore faut-il savoir les exploiter, car juste après les problèmes organisationnels, la deuxième difficulté majeure pour les retailers se situe au niveau des systèmes d’information pour 36% des répondants 6.

La plateforme ActiveViam pour le pricing inclut tous les éléments nécessaires au pilotage d’une stratégie omnicanale, et permet d’intégrer toute une série de règles complexes comme la cohérence des prix, l’analyse de l’offre, la veille et l’alignement sur la concurrence, la localisation, le taux de marge, la saisonnalité… capables de réintégrer la valeur ajoutée de l’implantation physique dans les prix. Elle est donc un complément indispensable aux initiatives prises pour revitaliser les points de vente et l’expérience en magasin, en permettant une exploitation optimale des données localisées des clients pour proposer des prix adaptés, et conserver des parts de marché sans avoir à rogner sur les marges.

1 4ème baromètre omnicanal Capgmenini Consulting/LSA 22/08/17 [retour]
2 « Commerce unifié et retail orienté client » Salesforce et SapientRazorfish [retour]
3 « Commerce unifié et retail orienté client » Salesforce et SapientRazorfish [retour]
4 4ème baromètre omnicanal Capgmenini Consulting/LSA 22/08/17 [retour]
5 « Bricks-and-Mortar retailers fight back, winning strategies to compete with online-only players » The Economist [retour]
6 4ème baromètre omnicanal Capgmenini Consulting/LSA, 22/08/17 [retour]

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